Formación avanzada en Israel

 

 

 

Itamar Rogovsky especialista didáctico del Colegio oficial de Psicólogos de Israel dictara organizado por GR INSTITUTE para el Desarrollo Organizacional y la Consultoria SHRASHIM un curso avanzado de Desarrollo Organizacional para Consultores organizacionales ,que posean titulo de Master.

El programa esta constituido por 8 encuentros a partir del mes de noviembre de 2018,cada dos semanas los días: domingo por la tarde de 16.30 a 20.00h.

Cada encuentro incluirá dos unidades:

una unidad teórica y otra experiencial.

Los objetivos:

desarrollo personal y profesional avanzado.

conocimientos de nuevos modelos de trabajo en desarrollo organizacional

y la aplicación teórica al trabajo de campo.

Se dictara en idioma Hebrero sin traducción simultanea.

Registro

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EL FIN DE LOS PUESTOS DE TRABAJO William Bridges

EL FIN DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

William Bridges

Un artículo redactado en 1984 sigue siendo de plena actualidad.


COMO MODO DE ORGANIZAR, EL TRABAJO, ES UN ARTEFACTO SOCIAL QUE HA SOBREVIVIDO A SU UTILIDAD, SU DESAPARICIÓN NOS ENFRENTA A RIESGOS DESCONOCIDOS Y A GRANDES OPORTUNIDADES.

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Cada mañana encontramos en la prensa una nueva historia sobre pérdidas de empleos. Oímos decir que, por el momento, la recesión ha terminado; pero el porcentaje de trabajadores que están sin empleo no ha bajado como en recesiones anteriores. La administración estatal está intentando crear empleos, pero los críticos afirman que sus nuevos impuestos y reglamentos destruirán puestos de trabajo. Se nos dice que el único modo de proteger nuestros empleos es aumentar nuestra productividad, pero entonces descubrimos que el rediseño, los equipos autogestionados, aplanar nuestras organizaciones y traspasar el trabajo rutinario a los ordenadores hacen que desaparezcan muchos puestos de trabajo.

Solíamos leer predicciones según las cuales en el 2000 se trabajarían 30 horas a la semana y el resto sería ocio. Pero a medida que nos acercábamos al 2000, parecía más probable que la mitad de nosotros estaríamos trabajando 60 horas a la semana y el resto no tendría un empleo.

¿Qué ocurre?

No es que al presidente del país o a sus críticos no les preocupe lo que nos ocurra, o que las organizaciones que nos pidieron lealtad y crecieron gracias a nuestros esfuerzos nos hayan traicionado. El fallo no está siquiera en el temido monstruo de la competencia extranjera, a la que se ha culpado de todo, desde el desempleo hasta la caída del nivel de vida.

Es una pena que no sean estos los culpables, ya que si lo fuesen nuestra tarea sería más simple.

La realidad a la que nos enfrentamos es mucho más problemática, ya que lo que está desapareciendo no es sólo una serie de empleos o empleos en algunos sectores o empleos en alguna región del país o incluso empleos en América en general. Lo que está desapareciendo es la misma cosa: el puesto de trabajo. Esto tan buscado, esa entidad social tan calumniada, el puesto de trabajo, está desapareciendo como una especie que ha sobrevivido a su evolución.

Dentro de cien años, los americanos mirarán hacia atrás y se sorprenderán de que no viésemos con mayor claridad lo que está sucediendo. Señalarán nuestra fijación por este juego en el que, cada mes, nuevas oleadas de personas debería retirarse. Se solidarizarán con nuestro sufrimiento, pero comentarán que fue provocado por intentar jugar con reglas antiguas.

El mundo moderno está a punto de dar otro gran salto en creatividad y productividad, pero el puesto de trabajo no formará parte de la realidad económica del mañana. Todavía hay, y siempre habrá, grandes cantidades de trabajo por hacer; pero no estará contenido en esos estuches que conocemos como puestos de trabajo. De hecho, muchas organizaciones se encuentran actualmente en procesos de “quedarse sin puesto de trabajo”.

El puesto de trabajo es un artefacto social, aunque está tan profundamente arraigado en nuestra conciencia que la mayoría de nosotros ha olvidado su artificiosidad o el hecho de que la mayoría de las sociedades, desde el principio del tiempo, han salido adelante sin empleos. El empleo es una idea que surgió a principios del S.XIX para etiquetar el trabajo que debía realizarse en las fábricas y en las burocracias que crecían en las naciones industrializadas. Antes de que la gente tuviese un empleo se trabajaba igual, pero en grupos de tareas cambiantes, en distintos lugares, con un horario determinado por el sol, el tiempo meteorológico y las necesidades cotidianas. El puesto de trabajo moderno fue una nueva idea sorprendente y, para muchos, una idea desagradable y quizá socialmente peligrosa. Los críticos afirmaban que era una forma de trabajo antinatural e  incluso inhumano. Creían que muchas personas no serían capaces de vivir con sus exigencias. Resulta irónico que lo que empezó como un concepto controvertido acabó convirtiéndose en la ortodoxia definitiva y que seamos adictos a los puestos de trabajo.

Ahora el mundo del trabajo está cambiando de nuevo: las condiciones que generaron empleos hace 200 años –producción en serie y la gran organización- están desapareciendo. La tecnología nos permite automatizar la línea de producción, donde aquellos que tenían un puesto de trabajo solían ejecutar sus tareas repetitivas. En lugar de largos turnos de producción en que se hacía lo mismo una y otra vez, la producción se está haciendo a medida. Las grandes firmas, donde solían encontrarse la mayoría de los mejores empleos, están abandonando negocios y confiándolos a pequeñas empresas, que han creado o han conseguido nichos rentables. Los servicios públicos están empezando a ser privados, y la burocracia del gobierno, el último bastión de la seguridad del puesto de trabajo, está siendo reducida. Con la desaparición de las condiciones que generaban empleos, estamos perdiendo la necesidad de envasar el trabajo de este modo. No es sorprendente que los puestos de trabajo estén desapareciendo.

Pocas personas han reconocido que nuestro mundo organizacional ya no es un entramado de puestos de trabajo. En lugar de puestos de trabajo, hay situaciones laborales a tiempo parcial, y temporales. Este cambio es sintomático de un cambio más profundo y más sutil. El cambio más profundo es éste: la organización actual se transforma rápidamente de una estructura construida con puestos de trabajo en un campo de trabajo a realizar.

Los puestos de trabajo son unidades artificiales superpuestas sobre este campo. Se trata de áreas de responsabilidad que, juntas, se supone que cubren el trabajo que debe realizarse. “Su trabajo consiste en preocuparse de esto, el suyo de aquello y el tuyo de tener en cuenta lo otro”. Generalmente, el trabajo se hace conjuntamente, a pesar de que siempre hay residuos y partes de trabajo que no aparecen en ninguna descripción de puestos de trabajo y, con el tiempo, las responsabilidades del puesto deben ajustarse y añadir nuevos puestos para que el trabajo siga realizándose.

Cuando la economía cambiaba mucho más lentamente, las discrepancias entre la matriz del puesto y el campo de trabajo podían ser olvidadas. Si la nueva tecnología abriese una nueva área en el campo de trabajo, podrían crearse nuevos empleos para cubrir el nuevo trabajo que debía realizarse. Si se abriese un nuevo mercado, se crearían nuevos empleos para darle servicio. Si una nueva ley o norma judicial requiriese que una organización hiciera algo diferente, podrían crearse nuevos empleos para solventar la situación.

Pero en una economía en rápido movimiento, los puestos de trabajo son soluciones rígidas a un problema elástico. Ocasionalmente, podemos escribir de nuevo la descripción del puesto de trabajo de una persona, pero no cada semana. Cuando el trabajo a realizar cambia constantemente, no podemos permitirnos la poca flexibilidad del puesto de trabajo. Además, en un momento en que las organizaciones competitivas deben reducir el número de personas, los puestos de trabajo –esos recuadros en el organigrama, con obligaciones, horarios y salarios regulares- favorecen la contratación. Lo consiguen recortando el trabajo en “parcelas” que a su vez requieren más parcelas (y más contratación) siempre que se abre una nueva área. Favorecen la contratación adicional dando a los directivos un nivel de poder adecuado al número de parcelas de las que son responsables: cuanto mayor sea el número de áreas, mayor será el poder. Los puestos de trabajo anulan también la responsabilidad porque recompensan a las personas no por hacer el trabajo necesario sino “por hacer su trabajo”.

Los puestos de trabajo han dejado de ser integradores sociales. Este es el motivo por el que están siguiendo el camino de los dinosaurios.

Las organizaciones, como los individuos, tendrán problemas al cambiar sus expectativas y costumbres para adaptarse al nuevo mundo del postempleo. Algunos intentarán salir adelante con recortes de empleo, reduciendo el número de personas que realizan el trabajo pero manteniendo la antigua idea de que el trabajo debe empaquetarse en empleos. No es sorprendente que estas organizaciones descubran que al eliminar a las personas que ocupan los puestos de trabajo, quedan agujeros en el campo de trabajo y, como consecuencia, se trabaja menos. Un estudio de la American Management Association sobre compañías que llevaron a cabo “importantes reducciones de plantilla” entre 1987 y 1992 descubrió que, a pesar de los reducidos costes de mano de obra, menos de la mitad mejoraron sus beneficios operativos mientras que uno de cada cuatro veía descender las ganancias. Más amenazador era el informe de AMA: “esas cifras eran todavía peores para las compañías que emprendían una segunda o tercera ronda de reducciones”. Muchas de las empresas que no consiguen obtener los resultados esperados con la primera ronda de recortes, simplemente repiten el proceso.

Otras compañías recortan empleos y utilizan trabajadores temporales para cubrir los puestos o ganar flexibilidad en la plantilla. La organización del mañana debe verdaderamente traspasar parte de su trabajo a una plantilla contingente que pueda crecer y decrecer y remodelarse a sí misma como exija la situación. Pero nótese que aún el trabajo de diseño más creativo plantea la pregunta de hasta qué punto falta preparación en la mayoría de las organizaciones para gestionar con eficacia esta plantilla de trabajadores temporales, a tiempo parcial, consultores y empleados contratados. Un gran fabricante que utilizaba bastante personal administrativo temporal descubrió que el personal temporal en trabajos administrativos, al carecer de lealtad hacia la organización, había proporcionado detalles a los sindicatos que representaban a los empleados de fabricación sobre el plan de la compañía en cuanto a las negociaciones con los sindicatos. Un trabajador de una compañía fabricante de preservativos descubrió que “cada vez que entra un nuevo lote de trabajadores temporales en fábrica, empiezas a encontrar más agujeros en los preservativos”.

Otras compañías efectúan conjuntamente la reducción de empleo con la reorganización. Esto tiene más sentido ya que se reconoce que no se pueden extraer piezas de un sistema y esperar que siga funcionando bien. Pero, mientras que el objetivo puede ser más defendible, el proceso causa tanta tensión y trastorno que el cambio que iba a fortalecer la compañía a menudo acaba debilitándola. Esto se debe a que estos cambios fuerzan a que la gente cambie de puesto de trabajo, un proceso que socava las tres cualidades que Michael Beer y sus compañeros de Harvard han identificado como la fuente de ventaja competitiva: competencia, coordinación y compromiso. Las personas cambian a trabajos con los que no están familiarizados (la competencia desciende), trabajan en nuevos equipo, para nuevos jefes y con nuevos clientes (la coordinación desciende) y están desmoralizados por su nueva inseguridad y la pérdida de sus compañeros de trabajo (el compromiso desciende).

Todavía otras compañías se aferran a una de las panaceas de la actualidad –la delegación de poder, el aplanamiento de la organización, los equipos autogestionados, la TQM, el rediseño, tiempo flexible, el trabajo a distancia, el empleo compartido- y esperan que funcione. Ninguno de estos esfuerzos puede mejorar la organización, pero todos están comprometidos por el hecho de que tienen un empleo. Desde el momento en que las personas dedican sus energías a hacer su trabajo, no van a centrarse en el cliente o en autogestionarse, ni será posible delegarles poder. No van a ser capaces de aprovechar las posibilidades de la delegación de poder, de la automatización o de cualquier otra cosa.

La respuesta está en crear la organización del postempleo. Resulta irónico que la mayoría de las empresas necesiten que los empleados dejen de actuar como ocupantes de un puesto de trabajo, de hecho sólo saben cómo contratar, pagar, comunicarse y gestionar a los que tienen un puesto de trabajo. La mayoría de las organizaciones mantienen también políticas, estrategias, programas de formación y estructuras que permiten que los empleados tengan más éxito en sus actividades laborales. De hecho, el intento de una oleada de trabajadores sin puesto de trabajo de hacer lo que es necesario en lugar de hacer su trabajo, haría que las organizaciones más tradicionales sucumbiesen. Del mismo modo en que las personas necesitan repensar sus suposiciones y estrategias, también las organizaciones van a tener que repensar casi todo lo que hacen.

Observemos las características de una organización del postempleo. La primera es que contrata a las personas adecuadas. Esto suena obvio pero significa algo bastante diferente en una organización que ya no está basada en el puesto de trabajo y en otra en la que se contrata para rellenar huecos. Para empezar, se debe encontrar a la gente que pueda trabajar bien sin el sistema de descripciones de puestos de trabajo. En Ideo, la mayor firma de diseño industrial en América, en Palo Alto, nadie tiene cargos ni jefes. Su responsable de marketing, Tom Nelly, no dejaba dudas sobre la importancia de la contratación: “Si contratas a la gente adecuada, si tienes la pieza correcta, entonces todo marcha por sí solo”.

Incluso el buen personal no dará tan buenos resultados, si se le organiza a la antigua. Las jerarquías complejas ya no se llevan y la organización plana sí que se lleva, pero no porque sea un producto de moda. En cambio, la necesaria mentalidad de vendedor del trabajador del postempleo –que piensa en sí mismo como en un negocio independiente- no encaja con la jerarquía. El trabajador del postempleo va a necesitar una organización mucho más flexible que la mayoría de las que puede encontrar fácilmente en la actualidad. ¿Cómo crear esta flexibilidad?

Las organizaciones que utilizan este tipo de trabajadores con mejores resultados están descubriendo una serie de orientaciones eficaces.

La confianza en equipos de proyectos es común a muchas empresas. La organización basada en proyectos no es una idea nueva: hace muchos años, Melvin Anshen escribía en la Harvard Business Review que las organizaciones estructuradas de modo tradicional estaban inherentemente diseñadas para mantener el status quo, y no para responder a las exigencias cambiantes del mercado. Pero anotó: “el único modelo de organización que está libre de este sesgo (mantener el status quo) es el grupo de proyecto”. Desde que estas palabras fueron escritas, compañías como EDS, Intel y Microsoft han utilizado el proyecto como su bloque de construcción esencial –aunque ”bloque” sea un término demasiado estático y rígido para describir el modo en que se utilizan los proyectos-.

Estudiemos una organización que se movía rápidamente como Intel y veremos a una persona contratada y probablemente asignada a un proyecto. Éste cambia con el tiempo y las responsabilidades y tareas de la persona cambian con él. Luego a la persona se le asigna otro proyecto (mucho antes de que el primero esté terminado) y luego quizá todavía otro. Estos proyectos adicionales, que también evolucionan, requieren que se trabaje bajo distintos líderes de equipo, ajustándose a calendarios distintos, estando en distintos sitios y realizando una serie de tareas diferentes. La jerarquía hace implosión, no porque alguien teoriza que debería ser así, sino porque en estas condiciones no se sostiene. Varios trabajadores de estos equipos. A los que Tom Peters entrevistó, utilizaban la misma frase: “Dependemos unos de otros”.

En esta situación, la gente ya no sigue las pautas de una descripción de puesto de trabajo o las instrucciones de un supervisor. Las señales proceden de las exigencias cambiantes del proyecto. Los trabajadores aprenden a centrar sus esfuerzos individuales y recursos colectivos en el trabajo que debe realizarse, cambiar a medida que éste cambia. Los directivos pierden también sus “puestos”, ya que su valor sólo puede definirse en base a cómo faciliten el trabajo de los equipos de proyecto y cómo contribuyan como miembros.

No hay una buen expresión que defina el lugar que ocupa una persona en una organización de este tipo; no es un “puesto de trabajo”; “posición” suena demasiado estático; “rol” demasiado unitario. Sea lo que sea, es cambiante y múltiple. Es un paquete de posibilidades, inspirado en diferentes situaciones basadas en proyectos. Todo lo que se encuentre en el camino de la rápida reagrupación debe funcionar.

Algunos de los elementos necesarios para conseguir que la organización funcione más allá de los puestos de trabajo forman parte del entorno: las bases de datos y la tecnología de las redes, por ejemplo, que hacen posible que una operación funcione eficazmente a distancia. Esta tecnología, una de las fuerzas que están transformando las organizaciones y dejando el mercado laboral sin puestos de trabajo, forma parte de la infraestructura organizacional emergente. Estaba ahí, esperando a ser utilizada.

No ocurre lo mismo con la infraestructura social y cultural para este tipo de mundo laboral. Estas infraestructuras nacientes, mucho menos desarrolladas, todavía no ampliamente aceptadas y rezagadas tras la técnica, amenazan con socavar el nuevo mundo laboral. No se puede gestionar una organización del postempleo, del mismo modo que cuando se basaba en el puesto de trabajo. La política respecto a los horarios, por ejemplo, no será la misma. Los planes de compensación tendrán que cambiar. Se necesitarán nuevos programas de formación. Es esencial un nuevo tipo de comunicación. Se deberán reconceptualizar las carreras profesionales y reinventar el desarrollo profesional. Son necesarios nuevos mecanismos de desarrollo. Y toda la idea y práctica de la “gestión” deberá ser recreada desde un principio.

Muchas organizaciones han experimentado con el horario flexible, los puestos de trabajo compartidos y el trabajo a distancia; pero la desaparición de los puestos de trabajo sitúa a todos estos elementos en un nuevo contexto. Los lugares y horarios de trabajo estandarizados, así como la ecuación de una persona y un trabajo, eran productos de la fabricación en masa y de las burocracias gubernamentales por ellas generadas. Eran totalmente irrelevantes en el mundo anterior al puesto de trabajo y hubiesen sido una carga para la productividad. Tomemos, por ejemplo, el puesto de trabajo compartido. El trabajo se compartía habitualmente en base a acuerdos que variaban con las exigencias de la situación. Sólo cuando el trabajo se dividía en paquetes de actividad, que se distribuían uno a uno en forma de puestos de trabajo, era posible imaginar que algo que no fuese talento, proximidad, fuerza y disponibilidad determinaría quién haría qué y cuándo. Por supuesto, una vez dividida la tarea común en puestos de trabajo, cualquier persona cuyas otras responsabilidades, capacidades físicas o necesidades financieras hacían que un “empleo entero” resultase poco atractivo o no realizable, sugeriría compartir el puesto.

Pero si los puestos de trabajo desaparecen, ya no hay razón para tratar estas ocho horas diarias de esfuerzo como bloques de construcción con los que se ensambla la estructura organizacional. No es que el puesto compartido vaya a ser permitido en la organización del postempleo, mucho más que esto: desaparece. Naturalmente, el trabajo será compartido. Las personas que trabajan en más de un proyecto están ya dividiendo su trabajo en varias piezas. Si dedicas cuatro horas a A, dos a B y dos a C; si Rally dedica dos horas a A, cuatro a B y dos a C; y si Dave dedica dos horas a A, dos a B y cuatro a C, entonces ya estáis todos compartiendo trabajo. ¿Cuál será la política del postempleo respecto al trabajo compartido? Consistirá en dejar la antigua política en el Museo de Políticas como vestigio de una era remota, y dedicarse al trabajo que hay que hacer.

Lo mismo ocurrirá con las políticas de horario flexible y trabajo a distancia. Estos asuntos quedarán regidos en parte por las demandas de trabajo y en parte por otros factores económicos, que pueden incluir el coste del espacio para oficinas, la disponibilidad de vínculos tecnológicos entre compañeros que se encuentren en lugares distintos y temas idiosincrásicos como responsabilidades de los miembros de la familia, las condiciones de desplazamientos para ir a trabajar y si trabajan mejor a primera o última hora del día. Las personas que trabajan para sí mismas siempre tienen estos asuntos en cuenta y también lo harán los trabajadores del postempleo.

¿Qué ocurrirá con las políticas respecto a excedencias, vacaciones y jubilación? ¿Excedencias? ¿Vacaciones? ¿Jubilación? Es más probable que el trabajador del postempleo sea contratado para un proyecto o un período de tiempo determinado, que el actual ocupante de un puesto de trabajo. El trabajo y el ocio ya no estarán regidos por el cálculo del empleo constante. Sin el puesto de trabajo, el tiempo en que no se trabaja se convierte en algo que no se resta del tiempo laboral sino en un período entre asignaciones o entre contratos de proyecto. ¿Y la jubilación? Como cada vez más personas se convierten en su propia empresa, la jubilación se convertirá en un asunto individual que tiene poco que ver con la política organizacional y más que ver con las circunstancias y deseos individuales.

Si el autoempleo nos sirve como guía, es probable que el trabajador sin puesto de trabajo sea un jefe muy duro. Con el puesto de trabajo, este trabajador está perdiendo una definición de lo que es suficiente, de lo que constituye una jornada laboral que le permite volver a casa satisfecho. Añadamos el hecho de que el trabajador sin empleo estará programando su propio trabajo e intentando, como cualquier otro profesional independiente, aprovechar las oportunidades. La consecuencia es que los trabajadores sin puesto de trabajo tendrán que aprender a marcar un ritmo. Para la organización, las políticas de excedencias, vacaciones y jubilación se convertirán en algo relativamente insignificante.

Todavía no está muy claro que tendrá que hacer el directivo del postempleo. Todos están de acuerdo en que el trabajador del mañana, no obstaculizado por las viejas limitaciones de jerarquía y puesto de trabajo, será mucho más independiente y capaz de autogestionarse que en la actualidad. ¿Necesitará este trabajador que le dirijan en el sentido aceptado de la palabra? Michael Hammer, el consultor que más ha hecho en el avance del rediseño, no deja lugar a dudas cuando afirma: “Los mandos intermedios, como los conocemos en la actualidad, simplemente van a desaparecer”. Las tres cuartas partes de mandos intermedios van a desaparecer, dice, muchos volverán al “trabajo real” que hacían antes de ser promocionados a cargos de gestión, y el resto cubrirá un rol que “cambiará casi hasta dejar de ser reconocible”. ¿Cómo? “Simplificándolo mucho, habrá dos tipos principales de directores (de nuevo estilo): directores de proceso y tutores de empleados. Los directores de proceso supervisarán, de inicio a fin, un proceso rediseñado, como el cumplimiento de los pedidos o el desarrollo de producto. Sus habilidades deberán ser las de gestión del rendimiento y rediseño de trabajo. Los tutores de empleados van a dar apoyo y a nutrir a los empleados –como los altos directivos hacen en la América corporativa hoy-“.

No hace falta decir que hemos llegado al punto en que debemos hablar del fin de la gestión. La razón es que el director fue creado sólo hace algo más de cien años para supervisar y dirigir el trabajo de personas que tenían un puesto de trabajo. Antes de esto, había maestros, capataces, comandantes y supervisores pero no había directores. Las personas eran guiadas, pero si existía algún tipo de gestión era la autogestión. Estamos volviendo a esto con una diferencia crucial. La antigua autogestión cuidaba de ti mientras seguías al líder. La nueva autogestión actúa ante el negocio como si fueses accionista.

Esto significa que el ejecutivo, el coordinador, el facilitador o lo que escojamos para designar al “no director” del mañana tendrá que proporcionar a la gente acceso directo a información que en otro tiempo era territorio de los decididores. Los empleados y empresarios del mañana tendrán que entender las causas y consecuencias de la estrategia de la organización mucho mejor que lo hacen hoy; tendrán que comprender los problemas de la organización, sus puntos débiles y desafíos con realismo. El trabajador sin puesto de trabajo necesitará tener mucho más clara la visión y valores de la organización de lo que lo necesitaba el trabajador con un puesto de trabajo. En un entorno basado en un puesto de trabajo sólo haces tu trabajo. En un entorno sin puesto de trabajo, haces lo necesario para honrar y realizar la visión y valores de la organización.

Específicamente, las compañías que ya han empezado a contratar a trabajadores sin puestos de trabajo parecen compartir, al menos, cuatro rasgos: (1) Favorecen que los empleados de administración tomen decisiones operativas que estaban reservadas a los directivos. (2) Dan a la gente la información necesaria para tomar estas decisiones –información que sólo se daba a los directivos. (3) Dan a los empleados mucha formación para crear el tipo de entendimiento de cuestiones financieras y empresariales al que nadie más que un propietario o un ejecutivo tenía acceso. (4) Dan a la gente una participación en los resultados de su trabajo –una parte de los beneficios de la compañía-.

La organización que quiere avanzar en el camino hacia el futuro del postempleo debe responder varias preguntas claves:

  • ¿El trabajo es realizado por las personas adecuadas?

  • ¿Se están realizando en la empresa las tareas centrales –que requieren y protegen las competencias especiales de la organización- y otras tareas se dan a vendedores o subcontratistas, a contratos temporales o por un período, o a los propios clientes?

  • ¿Las personas que realizan el trabajo en cada una de las categorías son escogidas de modo que sus deseos, habilidades, temperamentos y factores positivos se equiparan con las exigencias de la tarea?

  • ¿Se recompensa a estos trabajadores del modo más adecuado?

  • ¿Están todos implicados –no sólo los empleados centrales- dada la información empresarial que necesitan en comprender su papel en la tarea? ¿Tienen el entendimiento necesario para pensar como directivos?

  • ¿Les ayuda el modo en que están organizados y gestionados a completar sus asignaciones o les ata a expectativas anticuadas y suposiciones basadas en el puesto de trabajo?

Demasiado a menudo, las nuevas formas de hacer cosas se consideran como añadidos: “¡En cuanto tengamos un momento libre, aplanaremos el organigrama!” Esto, por supuesto, es un gran error. Parte de la razón de que haya tan poco tiempo libre es que la mayoría de las organizaciones actuales están intentando utilizar formas organizacionales desfasadas y sin poder para hacer el trabajo de mañana. Insertan un plan de delegación de poder aquí y un nuevo plan de participación en beneficios allí; y luego afirman que no había para tanto, porque los beneficios todavía están descendiendo. Estas organizaciones no van a mejorar sus resultados hasta que hagan dos cosas. Primero, librarse de los puestos de trabajo. Segundo, rediseñar la organización para obtener lo mejor de un trabajador sin puesto de trabajo. Una gran tarea, verdaderamente. Pero como cualquier cambio evolutivo, separará a los supervivientes de los extintos.

SIETE NORMAS PARA TRANSGREDIR EN UN MUNDO SIN PUESTOS DE TRABAJO.

La mayoría de nosotros todavía nos guiamos por las viejas normas de puestos de trabajo y carreras profesionales. Al examinar sus propias actitudes, vigile estas viejas normas y sustitúyalas cuando las descubra.

  • No deje un puesto de trabajo cuando los buenos empleos son difíciles de conseguir. Recuerde: lo mismo que hace que otros empleos sean escasos, hace que su empleo actual sea sólo un expediente temporal. También desaparecerá. Éste no es un argumento PARA hacer movimientos irreflexivos, sólo un desafío a la norma de la que depende. Es peligroso.

  • Los mejores empleos son para las personas mejor cualificadas. Esta norma es una verdad a medias porque no reconoce que la idea de cualificación está cambiando. Las antiguas cualificaciones incluían licenciaturas u otras acreditaciones formales, años de experiencia en un empleo similar y recomendaciones. Actualmente la mayoría de recomendaciones se consideran palabras huecas y tópicos para cubrirse las espaldas. Es más probable que la experiencia produzca una repetición del pasado, que el tipo de nuevos enfoques que las condiciones actuales exigen. Y a menudo no hay ninguna licenciatura o acreditación en la actividad que necesita la organización actual. Las nuevas cualificaciones consisten en que realmente se quiera hacer el trabajo (deseo), que se sea bueno en lo que el trabajo requiere (capacidad), que haya una adaptación a las situaciones (temperamento) y que se tengan los demás recursos que requiere el trabajo (factores positivos). Los así llamados DATA (desire, ability, temperament, assets) son las únicas cualificaciones que importan en un mundo laboral rápidamente cambiante.

  • Entrar en el negocio adecuado asegura el futuro. El personaje de Dustin Hoffman en “El Graduado” debía entrar en el sector de los plásticos. Actualmente podría tratarse de la informática o la biotecnología. Pero nombrar cualquier campo sería un mal consejo porque, mientras que algunas partes de la economía están destinadas a expandirse, ninguna parte de la economía es inmune a la pérdida de puestos de trabajo.

  • No intente cambiar de profesión después de los 40. En el mundo de los puestos de trabajo hay mucha discriminación por motivos de edad, pero éste es el mundo que estamos dejando. Hay mucha menos discriminación en el mundo de Usted y Cía. A los vendedores se les paga por lo que valen. Estos elementos relacionados con la edad, como la seguridad social y las contribuciones a la pensión, son cosas de las que se cuidará por sí mismo, de modo que no son un factor tal como eran cuando buscaba un empleo.

  • No importa lo que usted quiera. Lo que cuenta es lo que “ellos” quieran. La mayoría de nosotros fuimos educados así. La madurez era cuestión de templar nuestros anhelos y conformarnos a lo que alguien con más influencia o recursos (como IBM o el departamento de enseñanza) quería de nosotros. Pero hoy no importa tanto como antes lo que quiera una organización. El poder se ha desplazado a otro lugar; los únicos “ellos” que importan ahora son los clientes. Dado que lo que quieren forma parte importante de sus DATA, esto es, sus cualificaciones, debería prestarle atención.

  • Actualmente, para salir adelante se tiene que ser un vendedor. Otra verdad a medias. El vendedor a la antigua usanza, que podía vender cualquier cosa, corre el mismo peligro que cualquiera que tenga un puesto de trabajo. En mejor situación se encuentra la persona con un producto claro en el que cree. El elemento verdadero en la idea es que la gente necesitará la capacidad para llevar a cabo transacciones quid pro quo, que no impliquen el talento del vendedor a la antigua, sino una clara comprensión del porqué alguien necesita lo que él o ella tienen y la capacidad de efectuar el trato de modo efectivo. Muchas de las personas que lo hacen bien no tienen experiencia o interés en las ventas como campo.

  • Si tiene responsabilidades –personas que dependan de usted- no puede abandonar el mundo de los puestos de trabajo. Esta norma no identifica bien el riesgo. Si tiene responsabilidades, para usted es más importante mirar hacia delante y desarrollar el tipo de carrera que tenga expectativas de vida más allá de finales de año. Los términos arriesgado y responsable han sido redefinidos: El buen puesto de trabajo, en otro tiempo definición de responsabilidad, es ahora un asunto muy arriesgado; y el antiguo tipo de actividad freelance, antes arriesgada, ahora está en sintonía con el futuro y se está convirtiendo en la opción de muchas personas que quieren actuar con responsabilidad.

Autor: William Bridges

Traducido del inglés por Angie Larrosa

EL DESTILADOR by Enric Lladó

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Hace ya un tiempo tuve la oportunidad de estar conversando con Itamar acerca de la profesión, de lo bonito y de lo no tan bonito, de las alegrías y de las penas del consultor.

Movido por la intuición que le caracteriza, me empezó a contar, como quien no quiere la cosa, una metáfora.

 

 

Me empezó a hablar de una máquina de destilar. Me dijo algo así como que las máquinas de destilar el agua, extraen agua pura del agua sucia. El agua pura sale por un lado y la “caca” sale por el otro lado.

Pero que incluso las mejores máquinas, las que funcionan mejor, siempre se quedan con un poco de porquería dentro, que poco a poco se va acumulando. Si se deja que la “caca” se acumule, la máquina pierde rendimiento e incluso puede estropearse. Por ello es necesario que regularmente se abra la máquina para limpiarla y no dejar que se acumule la porquería.

Los consultores somos como esa máquina, me dijo. Continuamente estamos en contacto con la porquería que circula por las organizaciones (que puede ser mucha y muy apestosa) y nos dedicamos a destilarla como buenamente podemos, con los recursos que tenemos.

Tenemos la tecnología, sabemos hacerlo, somos buenos artesanos, pero por muy buenos que seamos, siempre se nos queda algo de mierda dentro.

Y entonces es prudente parar regularmente para “limpiar” nuestras tuberías.

¿Cómo puede hacerse? Pues es fácil. Tan solo hace falta explicar nuestros problemas a otros colegas, dejarnos ayudar por ellos. Buscar el apoyo de otros que puedan estar en las mismas circunstancias. Compartir. Ser escuchados. Escuchar.

No pude contener un lagrimón. Ese día yo estaba muy cargado. Con una sola metáfora lo entendí todo y me descargué de golpe. Insight total.

Una vez más, gracias eternas maestro.

Desde entonces he estado prestando mucha más atención al tema. Me gusta tener cada vez más contacto con cada vez más compañeros de la profesión. No por las sinergias de negocio que puedan surgir, que también acaban surgiendo por supuesto, sino simplemente para hablar, compartir las penas. Ver que lo que me pasa a mí también le pasa a otros. Ver cómo lo gestionan. Mal de muchos, consuelo de tontos. Pero es consuelo, doy fe.

Además cuando puedo compartir me ayuda de algún modo a sentirme acompañado. Nuestra profesión puede ser muy solitaria. Para mí quizás es la parte más complicada de llevar. Muchas veces, incluso estando delante de un buen grupo de personas, en casa del cliente, la sensación de soledad puede llegar a ser intensa. Porque en el fondo, incluso cuando estamos dentro, estamos fuera. Y así debe ser.

Por ello ese contacto con los compañeros y compañeras de profesión es una buena limpieza, un buen “reset”. El efecto es mucho mayor de lo que podría parecer.

De vez en cuando acudo a algún compañero que me hace alguna sesión de consultoría o incluso de coaching. Siempre he salido con las pilas cargadísimas.

En alguna ocasión he invitado a algún colega  para que me acompañara en mis sesiones, para que me diera feedback.

El feedback ha sido valioso, pero todavía más valiosa ha sido la compañía, incluso cuando ha sido una compañía completamente silenciosa.

Y también ha sido especialmente valioso poder compartir al final de la sesión unos pensamientos y unas sensaciones que de otro modo, simplemente se hubieran quedado dentro, en el fondo del destilador.

Así que nada más, ahí lo dejo.

A todos los que me habéis ayudado, muchas gracias.

Y al resto, mantened vuestro destilador limpio compañeros 😉

https://www.enricllado.com/

 

 

Jornadas de trabajo Alumni ITAMAR. DO 6-7-8 Julio

WORKSHOP PRINCIPIOS Y RECURSOS DE INTERVENCIÓN DEL DO

Jornadas de trabajo 6, 7 y 8 de julio

Organizadores: Jordi Plà, Alicia Rueda,Carme Alguacil, JM Toledano,Lluisa Cortada, David Campos, Pedro Arellano, Lluis Carbonell,Pablo Carbo, Pablo Ozonas,Francesc Selva,Luis Freitas…

Objetivo:

Trabajar la elaboración de un primer material que se editara en formato físico y/o digital que nos acerque a identificar y consensuar

  • Filosofía y principios del DO
  • El proceso de DO
  • Herramientas que utiliza el consultor de DO, propias o de otras disciplinas

Encuadre del workshop:

Queremos aglutinar a través de la participación de todos, de la puesta en común de experiencias, y del análisis y la reflexión conjunta, un compendio de ideas compartidas que identifiquen al DO y su marco de actuación. Intentando dar respuesta al “todo vale y no todo vale”.

El resultado debe ser un documento propositivo y abierto, que ayude a situar a nuestra disciplina, pero que permita en el futuro modelar las conclusiones y realizar nuevas aportaciones.

Como metaciencia y disciplina beta, que aún está en proceso de desarrollo, no podemos pretender formalizar de manera excluyente o cerrada los principios del DO ni tabular el proceso de intervención o las herramientas a utilizar. No pretendemos en este workshop ir más allá de lo posible y razonable.

Desarrollo del workshop:

El workshop se desarrollará a través de la participación, el trabajo colaborativo y la puesta en común de las experiencias, visiones y miradas de todos los participantes en el.

Realizaremos

  • Talleres dirigidos de análisis y elaboración de propuestas
  • Dinámicas preparadas para la ocasión y supervisadas por el propio Itamar
  • Sesiones plenarias de discusión y puesta en común

Elaboración Final:

Con el material desarrollado en el workshop, escribiremos un primer documento de encuadre del DO, que junto a diferentes casos y experiencias concretas de intervención que escribirán individualmente diferentes consultores y supervisará Itamar, conformaran el primer Libro de DO escrito desde Itamar Alumni Barcelona.

Documento vivo, que podrá ser ampliado con más casos prácticos y aportaciones conceptuales posteriormente.

La invitación a las jornadas es nominal y acotada a todos aquellos consultores DO que ya cuentan con experiencia contrastada. Por eso tu presencia es importante. Contamos contigo.

Para inscribirse envía un mail a Jordi Plà Coordinador jornadas DO

 

PLANNING

Viernes 6 de julio de 10 a 13’30.

Presentación por parte de Itamar de las jornadas sobre DO.

Formación de grupos de trabajo y dinámicas.

Viernes 6 de julio de  15’30 a 19’00 (trabajo en grupo)

Sábado 7 de julio de 10 a 14 (trabajo en grupo y preparación presentaciones).

Tarde a definir, según necesidades

Domingo 8 de Julio de 10 a 13  Presentación de las conclusiones por grupo con Itamar.

“La mirada de la esencialidad” por Cris Bolívar

“GENERAR SABIDURÍA EN LAS ORGANIZACIONES: LA MIRADA DE LA ESENCIALIDAD” 

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“La sabiduría es ese espacio interior donde se integra intuición y razón … es un lugar de partida y de llegada, un camino hacia.”(Cris Bolívar)

Como dice Itamar Rogovsky “la organización no existe, son personas organizándose, la organización no es un sustantivo, es un verbo”.

 

LA MIRADA ESENCIAL

Pero al mismo tiempo son personas que constituyen algo más grande, un sistema con vida propia, con ego y alma, cuyo resultado será un sistema insano, egóico, fruto de egos que se relacionan desde mecanismos de defensa al servicio del miedo o una organización sabia como emergente de la interacción de personas sabias y equipos sabios.

La mirada esencial pone foco en facilitar el paso del ego a la esencia, donde se encuentra el potencial, el talento, en definitiva, la sabiduría. Está orientada a generar organizaciones sabias, sostenibles, que construyen futuro.

“Tenemos entornos tóxicos. Esta es nuestra cultura organizacional y si nosotros colaboramos con el sistema destructivo que hay ahora somos cómplices del sistema.” (Itamar Rogovsky)

La Esencialidad contempla al ser como individuo, pero también el ser sistémico que es, en un entorno determinado, tomando en cuenta el ser en el rol de directivo, líder y equipo, que son elementos clave de este despertar hacia la sabiduría colectiva.

 

img66img65img67EL CONCEPTO DE SABIDURÍA DESDE LA ESENCIALIDAD

La visión desde la Esencialidad tiene que ver con cómo hacemos emerger la sabiduría para poder replanteamos, leer sin confusión, aceptar lo que hay desde el amar y ver las cosas desde otra perspectiva, accionar desde otro lugar y salir del bucle que nos bloquea desde el ego, el miedo, las expectativas o los prejuicios, facilitando una permanente interacción dinámica de aprendizaje consciente con uno mismo, el otro y el mundo a fin de alcanzar satisfacción y meta-resultados.

 

Sin embargo, según Tenzer, actualmente vivimos una crisis occidental radical y globalizada al ser percibida simultáneamente la crisis cultural, social y política. El ámbito de la empresa y económico no es indiferente al impacto de la sociedad y la crisis postmoderna. Esto nos lleva a vivir desconectados de la sabiduría, con una cierta inconsciencia, en automático, y aunque desde la racionalidad, resolutivos, pragmáticos, orientados a objetivos, nos olvidamos del sentido que tiene lo que hacemos y lo que obtenemos, de sus consecuencias y efectos, obtenemos los mismos resultados una y otra vez, más de lo mismo y nos enredamos en una rueda de hámster de la que es difícil salir en el intento de mantenernos bien adaptados y exitosos socialmente. Jidu Krishnamurti ya nos advierte que “no es sano estar bien adaptado a una sociedad profundamente enferma”.Salir de esta sobre-adaptación significa el retorno a la sabiduría esencial.

Un modelo de sabiduría.

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La sabiduría, sophia, tal como dijo Aristóteles, es el conocimiento completo, es la facultad dianoética superior, su objeto (a través del nous, del intelecto) es lo más excelente, es el más cierto (riguroso) de los modos de conocimiento porque no solo sabe las causas sino que busca entender los principios, yendo más allá de una razón instrumental y pragmática haciéndose las preguntas que la ciencia excluye. La sabiduría es fruto de un verdadero conocimiento holístico. No basta con la razón ni con la intuición, sino que es necesaria la integración de ambas vías de conocimiento. Estar en contacto con la experiencia (empiria), formalizarla (teoría) para volver a bajar el conocimiento a la experiencia.

La intuición, como afirma Jung, es la capacidad de mirar a través de los ojos del inconsciente, no valora ni juzga, da cuenta de fenómenos más allá de lo palpable, del aquí y ahora, y nos proporciona soluciones que aparecen cuando abandonamos el esfuerzo consciente de pensar. La intuición es un “saber algo sin saber que sé”. Se da cuando nuestra actividad cerebral está en el nivel de ondas gamma. Es la vía del arte.

La racionalidad, por otra parte, no son meros saberes científicos, sino la capacidad de organizar los conocimientos, de analizarlos, cotejarlos, contrastarlos. Como decía Kant el problema es cuando la razón entre en espacios que no le son propios.

El conocimiento ampliativo estaría en la intuición, que parte de la experiencia (vía inductiva) y genera saber… de forma que luego, la razón, le ponga orden y lo haga aplicativo a la experiencia (vía deductiva).

La integración se logra a través de un camino de transformación continuo a través del amar que genera amar.Desde el ego, la estructura psicológica primaria de adaptación social que se convierte en nuestra falsa identidad, nos desconectamos de nuestra vulnerabilidad, limitamos nuestro potencial, nos alejamos de nuestra sabiduría.El desarrollo de la sabiduría permite recuperar la plasticidad esencial original que es la base de nuestra adaptación como especie, para poder dar respuesta a entornos de alta complejidad e incertidumbre accediendo a todo nuestro potencial: del ego a la sabiduría, del ego a la autenticidad, volver a la esencia que somos.Acompañar procesos hacia la sabiduría es nuestra misión de ser desde la Esencialidad, concretándola en facilitar organizaciones sabias.

LAS ORGANIZACIONES SABIAS: Actualmente, las organizaciones se mueven más que nunca en un ambiente de incertidumbre, ambigüedad, globalidad y ambivalencia. Estos factores activan el miedo y, puesto que los seres humanos decidimos de manera automática desde la emocionalidad, los egos toman el control, bloquean los procesos del fluir, fuerzan resultados, se guían desde las expectativas, el cronos (tiempo convencional y arbitrario) y hay sufrimiento.

“Tenemos entornos tóxicos. Esta es nuestra cultura organizacional y si nosotros colaboramos con el sistema destructivo que hay ahora somos cómplices del sistema.” (Itamar Rogovsky)

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Sin embargo, desde la esencia estamos conectados a la sabiduría y el poder interior, acompañamos los procesos desde el kairós (o tiempo natural) fluyendo, emerge el potencial y el don, hay paz interior, libertad, meta-resultados y bienestar.Por lo tanto, como hemos visto, no se trata de hacer “más de lo mismo” reaccionando, sino de cómo alinearse con la visión y el sentido de la organización y al mismo tiempo generar felicidad laboral para facilitar que ocurran meta-resultados.Se necesitan organizaciones sabias.

Características de las organizaciones sabias: Son aquellas que saben que no saben, que se apoyan en su ignorancia sabia. Están abiertas al aprendizaje de tercer orden, en el aprender a aprender,  buscando  siempre  un mayor contacto con su esencia y su misión. Amplían su conocimiento experto al mismo tiempo que se mantienen abiertas e integran la experiencia. Están orientadas al proceso y manejan el cronos (tiempo convencional) teniendo en cuenta el kairós (tiempo del fluir). Son conscientes y están orientadas a fluir en entornos complejos e inciertos, encontrando soluciones creativas a los retos. Viven desde el amar (aceptación desde el fluir). Alcanzan meta-resultados o resultados extraordinarios que son los que se dan más allá de los egos. Instauran una cultura de coaching en toda la organización orientada a facilitar el desarrollo del potencial y de la sabiduría, muy especialmente la de sus directivos y líderes.Así pues, la clave para facilitar organizaciones más sabias tiene que ver con generar ignorancia sabia, de manera que se permitan cuestionar lo dado, que se puedan revisar, que estén abiertos al aprendizaje continuo, que sean capaces de vivir en la incertidumbre de que lo que saben no es permanente. Las organizaciones sabias son organizaciones dirigidas por directivos sabios que fomentan un Liderazgo Esencial.

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img75El directivo sabio:Los antiguos griegos consideraban que todo gobernante debía ser una persona sabia, pues tenía en sus manos la máxima responsabilidad.Creían que, para ser sabio, había que empezar por el autoconocimiento (gnothi seauton) y el cuidado de sí (epimeleia heautou), en contacto con la propia vulnerabilidad y poder interior, ir hacia el camino de la transformación personal, creer en el potencial del ser humano racional e intuitivo.Una persona con un ethos (ética, forma hacer-ser) que empieza por el gobierno de uno mismo para poder dirigir a los demás con sabiduría, facilitando a su vez el desarrollo de los otros… lo que ahora llamaríamos también un directivo-coach.

Los 6 aspectos clave del directivo-coach.

  1. Creer en el potencial, en que las personas están bien tal como son, no tienen defectos que corregir, sólo potencialidades que desarrollar. Liderazgo esencial.
  2. Facilitar el desarrollo del colaborador desde el desarrollo de la consciencia y aprendizaje de tercer orden tanto del directivo-coach como del colaborador.
  3. Yo, como líder, no decido qué debe desarrollar el colaborador. El colaborador decide en que quiere desarrollarse.
  4. Orientación al aprendizaje, al camino de desarrollo vs al objetivo final y los resultados. Motivación intrínseca. Cultura de coaching.
  5. Empowerment y auto-liderazgo.
  6. Sabiduría. Trascender al ego, autenticidad. Armonía del ser. Integración entre razón e intuición.

El líder Esencial: 

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El directivo-coach, o el estilo de líder-coach, es también uno de los estilos clave de liderazgo resonante descritos por Goleman, Boyatzis y McKee: “Las personas más resonantes son aquellas que sintonizan mejor con los demás y las que mantienen relaciones más transparentes, porque la resonancia minimiza el ruido del sistema”. (…) “… un líder produce resonancia, es decir, el clima emocional positivo indispensable para movilizar lo mejor del ser humano”, “el líder expresa sinceramente sus propios valores y sintoniza con las emociones de las personas que le rodean” (Richard Boyatzis, Daniel Goleman y Annie McKee. “El líder resonante”. Ed. Plaza y Janés. 2002).

Un estilo que se fundamenta, desde nuestro punto de vista, en el de Líder Esencial, que lidera transmitiendo confianza y sinceridad. Y éstas sólo emergen desde la autenticidad.Para ello, hay que ir del rol (personaje) a la persona (esencia), dejar de centrarnos en el rol como algo fingido y superpuesto a uno mismo, para descubrir quiénes somos y cuál es nuestro potencial de liderazgo Esencial.El viaje requiere atreverse a salir de la zona de confort, trascender el ego y conectar con la sabiduría.Transitar del ego a la esencia. Ese es el viaje fundamental que acompañamos desde la Esencialidad.

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En resumen, sólo desde una auténtica conexión con nosotros mismos, es cuándo podremos desplegar, de forma armónica, honesta y fluida, todo nuestro potencial de liderazgo, para re- crearnos conscientemente y poder resonar en los demás movilizando la energía positiva propia y la de los que nos rodean, generando equipos sabios.

El equipo sabio:

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En estas organizaciones sabias se fomentan equipos que trabajan en el compartir desde el amar en lugar de hacerlo desde el miedo.El equipo sabio es un sistema reducido de personas, que interactúan, comprometidas personalmente con un proyecto común, que se consideran conjuntamente responsables del esfuerzo a realizar y de los resultados obtenidos, en coopetencia (orientado tanto a los resultados como a la cooperación, respetando el kairós) y co-liderazgo, y que ajustan en su interacción sus capacidades complementarias e interdependientes y sus diferencias, dentro de un marco y unas normas aceptadas y compartidas. Desde la confianza mutua, la aceptación, la compasión y la humildad como base del talento y del potencial. Presente y consciente de su pensar, hacer y sentir. Desde una filosofía de abundancia. Abierto a la revisión y el aprendizaje continuos. En conexión con su unicidad y su alma.Y es justamente aquí donde desde la Esencialidad ponemos foco.Añadiendo una visión espiritual de la organización y del equipo, teniendo en cuenta el ego para permitir integrar, sumar y armonizar en lugar de dividir o fragmentar.Llevar al equipo hacia la consciencia de sí mismo, del sistema que conforman y de los individuos que lo componen.En definitiva, tener una mirada socio-espiritual para trabajar desde el talento de cada individuo y ponerlo al servicio del colectivo.La competencia implica la incompetencia, la integración es la vía y no la dualidad. Generar armonía.

La coopetencia es la clave para la sabiduría.

INTERVENCIÓN ORGANIZACIONAL DESDE LA ESENCIALIDAD

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¿Cómo generar entonces organizaciones sostenibles, con sentido, generadoras de bienestar y felicidad laboral y meta-resultados … con directivos, líderes y equipos sabios?Para facilitar la generación de sabiduría y el viaje del ego a la esencia, tenemos como base cinco fuentes desde las que hemos desarrollado instrumentos propios, como el Essential Coaching (pionero y reconocido internacionalmente), Essential Training (centrada en el Ser, basada en el sistema pedagógico inductivo ROA, Reflexión-Observación-Acción y en el estilo docente-coach esencial) o Essential Consulting (con la mirada sistémico-espiritual, los Círculos de Sabiduría y orientada a generar cultura de Coaching Esencial).

Ponemos foco en el Nivel 3 de Aprendizaje, de Tercer Orden o Epistemológico, centrado en el desarrollo de la potencialidad, en la motivación existencial, en la esencia. Se expande el nivel de consciencia facilitando la transformación generativa. Facilita la meta-visión más allá de los propios paradigmas y se genera sabiduría para alcanzar resultados que de otro modo no hubieran sido posibles.

 

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El Coaching Esencial trabaja en este nivel, fomentando la armonía y sostenibilidad de la transformación de creencias y conductas, en reconexión con el ser esencial.

El Coaching Esencial es el que desarrolla el nivel más profundo del ser humano, acompañando el proceso de expansión de la consciencia, desarrollando el potencial, abordando su esencia, su unicidad, rompiendo los límites del ego para re-crearnos generando sabiduría para así alcanzar meta-resultados.

 

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Parte del Modelo del Coaching Esencial donde es fundamental el Ser del coach esencial cuya base se asienta en el desarrollo de diez meta-competencias.

Lo hace sanando la herida (muerte- autoafirmación, vida-autoconfianza, amor- autoestima) desde el amar para abrazar la sombra y pasar de la trampa del ego al talento, utilizando herramientas como el Eneagrama (en su mirada Esencial), la meditación budista (Samatha y Vipassyana), o la psicología transpersonal y de los yoes.

 

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Y dentro de intervenciones más amplias, con formación que vaya al Ser no solo al Hacer (Essential Training) y consultoría que ponga el foco en el despertar de la consciencia y la generación de sabiduría en las organizaciones incorporando el desarrollo de la espiritualidad como completitud y armonización del Ser (Essential Consulting) a la intervención en consultoría en Desarrollo Organizacional.

En síntesis, las organizaciones son espacios de alto valor social y personal. A ellas dedicamos gran parte de nuestro tiempo compartiendo y generando acciones de impacto en nuestra sociedad y en el mundo en general, trabajar para hacerlas más sostenibles, sabias y fuente de bienestar es lo que hemos tratado de proponer en este artículo.

“Todos somos aprendices de sabio.” (Mario Sabán)

LA AUTORA – Cris Bolívar Fundadora y CEO de Essential Institute.Experta en acompañar procesos de transformación personal, organizacional y social desde más de 30 años. Máster Essential Coach MCC, consultora, formadora, Mentor-Coach y conferenciante internacional. Lda. en Psicología. y Lda. en Filosofía. Consultora Master en Desarrollo Organizacional.

(info@essentialinstitute.org; www.essentialinstitute.org)

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